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??一個遠洋地產的項目自拿地開始，便被劃分出17000件事，涉及項目的每個人對應不同的待辦任務。在“海鷗Ⅱ”的系統裡，每個待辦背後還有操作指引，標註事情應如何辦，辦完提交怎樣的成果。這就讓每件事都有人負責並實時跟蹤。
??遠洋地產第四步發展戰略保障體系，是以文化變革為核心。尤其四元業務涉及寫字樓、綜合房貸二胎 什麼是房貸二胎缺錢急用哪裡借錢體、地產金融和客戶服務業，遠洋要到市場參與激烈競爭，而新業務不能再依靠傳統住宅開發經驗。
??相對應的，背包人的分配和激勵方式亦變化。每名員工一年背瞭哪些包，做的所有事情會在系統內透明列出。關鍵點是，過去那種一個獎金包打給組織，領導分的分配
??“最礙事的就是組織。”李明說。
??房地產行業增速和利潤的黯淡影像，投射到每傢歷經野蠻生長的房企身上。根據萬科測算，其過去二十年業務規模復合增長為30%，未來十年這一數字約為7%。2014年遠洋地產毛利率降至21%，協議銷售總額增幅降至12%，兩項指標創下2008年以來最低值。
??退出三線城市戰略留有後招：遠洋不再包打天下，轉向輸出資本、管理設計、甚至品牌。
??對於這傢物業開發占營業額超過9成的房企而言，找到住宅之外的新支點，成為首要任務。
遠洋變法房企變革的另一種可能
??在李明看來，不管哪個企業搞激勵機制，都是涉及治理結構變革以及適應社會變遷，怎麼能夠最大程度發揮人們的創造力，這是最根本的地方。
??上述論斷的語境，是他在2006年便發現，所有企業工作質量和效率出問題，都有一個病根：組織限制。李明舉例，做任何事，事情是人做的，但人首先被歸到組織，以組織結算成績。獎勵也由組織分配，往往又考慮平衡，難做到事事對人，激勵打折扣。
??“要重新用創業的精神，作為遠洋地產整個變化的起始。”3月底，遠洋戰略流程中心總經理樊海雲對外釋放遠洋地產2015-2020第四步發展戰略，代號“海鷗Ⅳ”。
??按
??在人依附於事和創業文化的感染下，遠洋地產的氛圍出現變化。譬如，遠洋地產的部分辦公室已不再打卡，有的員工加班到晚上，睡在辦公室。第二天不請假接著幹，還不要求輪休。
??背包人制=傢庭聯產承包=絕對放權?遠洋地產這七個中心，如何指導科學種田。
??遠洋地產內部有個活動叫海鷗talk，每周一三五晚上5點鐘，就會讓參與者結合自己感興趣的東西，與工作和大形勢相結合講出來，譬如大數據，APP足記等，很多人也會把自己最漂亮的特點展現出來。
照李明的指示，事業部下的項目是虛擬組織，項目上不放真正的人。當項目需要人時，人才都從集團人才池中調用，由每個背包人構成，項目總是個大背包人。員工
??
??地產行業迎來分水嶺，這點遠洋地產總裁李明在2013年便有預感。同年提前研究第四步發展戰略，應對市場變化。而“海鷗”在遠洋內部，是極重要行動的代號，“海鷗Ⅲ”指引入中國人壽為大股東，重塑股權治理結構，“海鷗Ⅱ”是用信息技術梳理內部經營管理流程，“海鷗Ⅰ”則為遠洋上市。三次行動，分別誕生於2013年、2009年、2007年。
??同樣是提升效率的目的，萬科通過員工持股和項目跟投，實現員工激勵；遠洋則取法信息系統權責到人，激發員工潛力。讓員工成為股東一事上，李明持保留態度。但他呼籲“人依附於事”，一年要在遠洋提及20餘次。而非依附組織，組織正成為工作效率的阻礙，遠洋要去組織化。
??直到2013年，“海鷗II”38個業務流程上線，涉及物業管理、財務、秘書行政、招采合同、銷售客服等職能。2014年9月，所有流程全面上線。當然，這個拋掉組織的過程阻力重重，亦有人因此離職。而在李明的支持下，“海鷗Ⅱ”盼來瞭收效。
??也有一個問題，讓李明難以回答——四元結構的遠洋地產，應該貼上怎樣的標簽？而恰恰是這個問題，在2月份的董事局會議上討論得最激烈。
??“海鷗Ⅱ”在第二年啟動，李明敲定瞭大思路——人依附於事，由樊海雲推動。將每個人直接和每個事項連接，最難的關卡也就變成瞭一個：操盤一個地產項目涉及事情眾多，要利用龐大的信息系統，把每件事的權責梳理清楚，並劃給個人，而非組織。
??這種變化，可以形象地比喻成，過去吃大鍋飯，如今變成傢庭聯產承包責任制。在已經試點的開發事業一部，節點達成率出現積極變化，一些任務提前20多天完成，員工搶活的案例也多瞭起來。
??“背包”提效
??這是個漫長的過程。
??“遠洋地產必然會變成一種靠廚藝來吃飯的一傢公司。”樊海雲說，遠洋搶占市場，但也會跟人合作，地可以不是遠洋所有，但合作中卻能貢獻能力，這種能力，就是遠洋的管理體系，因為遠洋人有積極性，可以在具體項目操盤中，脫穎而出，這是和其他房企的區別。
??有沒有辦法去組織化，挖掘每個員工的戰鬥力呢？李明的答案是，人依附於事。
??這場以提效為關鍵詞的變法，正被視為未來五年，遠洋轉型成功的底氣和保障。當然，是否能真正導向成功，還要留給時光檢驗。
??是的，當轉型成為地產熱詞，房企的大舉變法，總會讓身上一些固有的標簽和烙印，變得模糊。但，在這個不變則死的時代，不確定才蘊含機會，誰又能斷言，未來哪些標簽才是房企真正該擁有的？
??銷售目標800億元背後變革壓力：近7年，遠洋毛利率和協議銷售總額增幅，居然是這樣的……
??2008年，彼時，樊海雲還在金地，推動電子商務的小規模變革。但他以事為中心的管理理論，卻少有企業老板支持。一位知情人士稱，他的這套理論，經歷瞭若幹東傢，但多因沒資金、沒耐心、或阻力太大而終止。
??文化變革
??基於“海鷗Ⅱ”的良好基礎，“背包人”制度在去年啟動。每個背包，代表著一個事情的責任，通過引入評價和激勵體系，由過去的按組織分配完全改為按人分配，解決員工極致努力的動力問題，從而提高節點達成率和整體企業效益。
??李明也要背包。有時他會在公司裡調侃稱，誰請他去開會，在工作包裡，要提前準備獎勵給他。李明稱，大傢主動找事情，待遇就上來瞭，效率和責任系統實際就是這樣運行。
背著該項目的包，還可加入其他項目，承擔更多類似任務。完成背包要求後，便可離開，不用固守全程。這樣大大提高瞭辦事效率。
實際上，此前遠洋黃山項目就碰到過難題，在本地招人很難，而環渤海、上海的團隊班子部分人因不知何時調回而不願意調動支援。虛擬組織推開後，類似的問題就解
決瞭，武漢一個項目當時招聘困難，成本設定、測算沒人做。從遠洋大連主動來瞭一個資深員工，兩個月順利做完，就回去瞭，問題迎刃而解。
??依托“人依附於事”的思路，過往公司流程繁瑣的公文的提交發佈與修改不見瞭，大量城市公司甚至隻用一人便可搞定公文合規性審核。同時，2013年銷售及市場費用占營業收入比2.5%，同比下降0.8%。行政費用占比下降0.8%，財務費用下降1%。
??背包人搶活的地域和組織限制也被打破瞭。遠洋地產人力資源系統和其他企業不同，員工有崗位，卻沒有編制，都被放在統一人才池。通過“海鷗Ⅱ”和“背包人”的激勵，員工幹得多且好能分得多，還可以跨區域主動搶活。
??遠洋采取集團—區域及項目二級管控，在集團本部設立10個事業部：開發事業一至四部，及寫字樓、產品營造、商業地產、客戶服務業、資本運營、資產管理6個事業部。與之並列還設有經營管理中心、技術成本中心、財務管理中心、戰略流程中心、人力資源中心、風險管理中心、總裁管理中心等7大職能中心。但此種設置，卻並非分權。
??樊海雲解釋，7個中心核心有3項責任，首先是支持事業部決策；第二是為具體工作提供專業的技術標準，工藝工法標準；第三，協助集團管理層監督事業部運轉。這
樣的目的，可以讓背包過程中，能充分利用集團20年積累的專業經驗。“叫科學種田。承包不是簡單承包制，還得用這些科學生產的辦法。”他說。
??看似理想的狀態，實際施行過程曾陣痛不斷。上述內部人士稱，隨著找不到活，無包可背的人在系統裡暴露出來，抱怨聲也隨之加強。一些表現差強人意，不積極找事做的員工，沒有獎金可能就會呆不住離開。幸虧李明一直支持，才得以貫徹。
??當然，這是李明眼裡，一種必經且積極的變化。他說，前幾年“人依附於事”理念施行時，下面經常有人調侃，說是“人浮於事”，因為不想接受這個新系統，“到現在已經過瞭這個階段”。
??依靠單純的住宅開發，做100甚至200個項目以數量取勝，這種房企傳統的發展思路，已經被“李明們”逐漸拋棄。那麼問題來瞭，如何破解增長難題呢？
??除瞭組織架構的變化，企業文化改變也尤為迫切。
??“推行‘去組織化’，推行‘人依附於事’這種管理模式，沒有文化的變革是不行的。”李明說。
??遠洋地產提倡五種文化，分別是創業文化、執行文化、專業文化、客戶文化、團隊文化。創業文化，被李明排到瞭第一位。
內容來自sina新聞
??“這次對標都不一定是萬科，可能是仲量聯行、戴德梁行這樣的企業。”樊海雲說，遠洋必須老老實實做小學生，跟那個行業的老大重新學習。文化轉變起來非常困難，但轉變後威力很大。所以，在戰略制定初和宣傳中，遠洋都一直努力轉變員工思維。
??創業的心態，需要更多的透明和開放。3月底的一次會議，李明指出，不允許各級一把手搞一言堂，要開放，要聽不同的意見，永遠尊重不同的觀點。
??去年遠洋營收增長25%至389億元，物業開發占9成。按照“海鷗Ⅳ”計劃，遠洋將由增量開發轉為綜合運營，將由住宅開發、不動產開發投資、房地產金融、客戶服務業四元業務支撐，權益資本分配4:3:2:1。最終5年內，銷售額將過800億元。
??這種環境是怎麼造成的呢？關鍵是讓員工身邊永遠有一幫實力強勁的同事，同時又比自己努力，讓員工主動要求進步。
??這比傳統項目管理模式多的優勢是，每件事都有人管，事和責任透明，責任人不做完任務就掛在系統待辦內，讓人天天惦記；利用技術，遠洋還將60個在建項目，所有人在做的同類型的任務做正態分佈曲線，不同員工完成任務的周期和質量對比排名，一目瞭然。
??遠洋還建立瞭互助學習組，一種是給學歷偏低的做學歷教育，另一種則是職業教育。譬如，有些人會分享自己PNP（一項信息技術，即插即用）學習心得，最後造就的氛圍是，員工會成組去學習PNP。
??類似這種分享機會，每周遠洋會評出最優秀和最差的員工，最優秀的給予50塊錢價值的簡易桌花，最差的則要喝一瓶礦泉水，喝水過程會拍照並在微信群裡分享，形
成輕松的激勵機制。而海鷗鐵律，是18元錢一盒印的小名片，每人一張，上面寫著每月當面表揚一位同事，別人需要幫忙時伸出援手等，又在培養一種良性的互動
關系。
??重提創業，這一年，遠洋地產22歲。
??直指800億
??從變法舉措到合夥人這點，遠洋和萬科的選擇，顯然並不一樣。但毫無疑問，他們都面臨著同樣的行業趨勢：住宅市場天花板迫近，高增速和高毛利率難以為繼。
??2008年-2013年，遠洋地產毛利率分別為43%、30%、30%、31%、27%、24%，2014年降至歷史低點21%。協議銷售總額增幅也有同樣特征，近7年分別為17%、98%、51%、25%、15%、15%、12%。
也越高。
??按照“海鷗Ⅳ”規劃，遠洋將由關註增量開發轉為綜合運營，由產品營銷為中心轉為客戶需求為中心。按照權益資本分配，遠洋未來五年形成的四元結構比例分別為住宅開發業務40%，不動產開發投資業務30%，房地產金融業務20%，客戶服務業業務10%。借此，徹底告別單一增量開發為主的模式。
??住宅開發業務，將堅持“經濟持續增長，人口匯集力強”的城市佈局原則，佈局東北、京津冀、中部和南方區域。發展模式更強調輕資產和合作共贏。在這點上，“海鷗Ⅱ”和“背包人”制度帶來的團隊能力的提升，將發揮作用，並成為轉型成功的保障。
??遠洋地產還進行變革，提升效率：2009年推動“海鷗Ⅱ”，2014年9月上馬“背包人”制度。通過信息工程，梳理項目開發17000件事，權責對應到人。取消地域和編制限制，引導員工多“背包”，按量與質進行評價、激勵。
??遠洋地產正從三線城市全面退出。但房地產金融板塊，似乎賦予遠洋更多可能。李明說，遠洋要實現規模化，三四線城市市場有好的怎麼辦？遠洋可以投錢、品牌和管理設計，但項目幹完公司不要，地方不留，“過去包打天下的開發方式，到現在變成輸出資本的方式”。
??李明給房地產金融板塊隻講瞭兩個條件：第一，這是遠洋地產的房地產金融部門，在集團的戰略下要協同主業發展；第二，要做市場化的部門，活用資本，不能也建個開發公司。
??遠洋的地產金融板塊業務，已有一定基礎。到2014年底，遠洋旗下已經管理著100億元的基金規模。到2015年這一規模有望達到300億元。而頗具創新意義的是，遠洋地產前期的股權投入項目，如果可以支持其第四步發展戰略，遠洋會進行戰略性的投資，把它變成遠洋的企業。
??回頭再看，遠洋地產內部新確定的願景——以卓越房地產實業為基礎，具有領先產業投資能力的投融資集團，這點就變得容易理解瞭。
??而當年，李明的想法在房企老板裡，算是超前的。李明找到樊海雲，雙方一拍即合，隻用瞭8分鐘便將事情談攏。當年，樊海雲入職遠洋。樊海雲回憶，李明和自己說，“你遲到瞭兩年”。
??李明直言，以前遠洋講穩健、講可靠、講夥伴，這些未來還要講，但貼上怎樣的標簽，自己曾想過把遠洋貼上金融標簽，養老服務標簽，追求最先進標準的標簽，但還未有最合適的答案，伴隨著新戰略的實施，二胎融資缺錢急用哪裡借錢爭取用一年時間想明白。
方式改變瞭，如今是有既定分配方案，提前告知員工交給國傢，留足集體，剩下的就是個人的。同時，每個包對應著專項獎勵，員工背包越多，完成質量越高，獎金
新聞來源http://gz.house.sina.com.cn/news/2015-04-04/16595990044916070531226.shtml
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